云霄一手货源 渠道微信购买正品保证免税香烟批发厂家遵循“大品牌、大市场、大企业”的路径规划，培育和保持十个以上规模大、价值高、竞争力强的民族品牌成为新的产业共识。虽然在官方公开信息中没有看到，但“136”和“345”已经成为新的品牌坐标，就像前一阶段“532”和“461”对于品牌发展的设计定位一样。
以2018年数据为参考，全国ⅰ类、ⅱ类卷烟商业销量突破300万箱——利群-1品牌，超200万箱——黄鹤楼-1品牌，达到100万箱——中华、芙蓉王、玉溪、南京、云烟-5品牌；一类、二类卷烟批发销售收入超过1500亿元的品牌1个——中华，批发销售收入超过1000亿元的品牌3个——利群、芙蓉王、黄鹤楼；600多亿-南京，玉溪-2。
静态核算显示，“136”的“1”暂空短，“3”短两个，“6”短一个岩烟；“345”的“3”是两个短，“4”是一个短，“5”是三个短。
一方面，实现目标并不难。除了350万箱一类和二类烟的最高目标，我们还需要加倍努力，需要时间。除了已经达到的基本条件外，考虑到目前ⅰ类、ⅱ类卷烟的发展势头和结构提升的速度和质量，“136”和“345”的实现不仅是完全有把握的，而且是大概率提前超额完成和达到目标的。
另一方面，剩下的机会不多了。到2018年底，“136”只有4个缺口，“345”有6个缺口。考虑到“136”和“345”的重合，尤其是一级、二级卷烟前10大品牌确立的领先优势，十余个悬念——严格来说应该是最后的机会——恰恰在于“更多”。
显然，这样的难度和进度，显然不是为了衬托目标而留下的轻松和为数不多的市场机会，这就需要更深入地理解目标设定和路径规划背后的产业意图——十多的重点不是哪十几，而是什么样的十多；十几个的关键不是十几个的数量，而是十几个的质量——所以行业层面不会太追求“136”“345”的速度和进度。
也正因为如此，品牌对心理的重视要从“136”“345”的职业调整到高质量发展的正道上来。
在规模大、价值高、竞争力强、全国范围内的框架下，品牌发展首先要解决的是结构问题。短期内，要把一、二类卷烟规模做大，结构做强。但针对前一阶段靠三类烟解决问题立竿见影，以及后来的经验，如果还寄希望于用两类烟解决矛盾，以求在短时间内达到一、二类烟的排名，那只是在重复三类烟的过去。
尤其是在行业发展已经从销量增长和结构升级“双轮驱动”切换到结构升级“单核驱动”、全国一盒平均批发价已经突破3万元+持续快速增长的背景下，依靠而不是依靠二等烟来分阶段、局部地缓解压力，应该是最基本的态度。不能用二等烟来凑数，也要看清二等烟的局限性和竞争力。千万不要沉迷于二等烟更容易解决问题的自我。
这是一个大前提，未来的十几家肯定是以一类烟为主体的十几家。
一方面推出有竞争力的产品，近几年表现突出的高端产品都是那些特色更鲜明、风格更突出、品质更好的产品，敢于在新技术、新款式、新细分、新价格上投入巨资。何润卷烟有着超越很多大品牌的市场表现，归根结底还是产品力——特色+放大特色的竞争力。在我看来，实验室多流汗，市场少流泪。
另一方面，品牌层面的制度建设更为重要。做什么样的品牌，怎么做，构成了品牌建设的两大维度，这也在很大程度上减少了当前品牌发展过程中存在的思维不清、定位不准、方向不明等突出问题。品牌没有想好自己要做什么，没有想好如何实现愿景。消费者对品牌没有认知，不愿意为没有灵魂的品牌投入情感。
十年来，越来越严格的控烟和越来越局促的传播环境当然是重要的制约因素，以及由此产生的品牌空中心性，但更致命的伤害是，品牌习惯性地只是埋头拉车，忘记抬头看路，尤其是前两年的高目标压力下，在产品呈现阶段，什么都想做，做好了自然会被纳入品牌中坚力量。
我们需要的是先定好方向，再想办法，而不是先放箭，然后像碰运气一样画靶。
事实上，回看当初的“532”和“461”，那些曾经采取非常措施的人在相对较短的时间内入座——包括一些曾经在内部摆好位置的品牌——并不是一帆风顺和马平川的，因为他们提前迅速达成了目标，或者是因为在产业层面的高度重视和喜爱。相反，这些“有目的”的措施，不仅让品牌错过了时间窗口，也让他们因为看的时间不够长而错过了时间窗口。
从行业高质量发展的角度来看，以存量维持而非存量重组的思路，加上优化生产力布局，打通烟草产业链布局，加强顶层设计，强化“大品牌”主导地位，是提高效率、降低消耗的关键。除了销量、结构、价值等量化指标，让不同类型的品牌各司其职，各走各的路，是另一个关键。
但这一切都离不开品牌自身的认识和理解。在新一轮的品牌发展规划中有自己的一席之地当然是非常迫切的。但明确长期发展思路，找准定位，明确品牌方向，显然更具战略性和决定性。与其纠结于未来的门槛有多高，不如多花点时间去了解市场需要什么样的品牌，品牌如何更好的适应和满足需求进而刺激需求。
只要方向正确，不怕山不怕路。这句话可以进一步理解为品牌发展。早上上车很重要，但更重要的是坐上能到达终点的车。
